Mudanças sempre geram algum nível de desconforto, insegurança, resistência. Seja ela a fusão de uma empresa com outra, a adoção de um novo sistema operacional, uma tentativa de engajar mais a equipe ou qualquer outra transformação que afete o dia a dia de trabalho.
Nos últimos anos, o cenário ficou mais complexo com o avanço da tecnologia – especialmente a internet – e, consequentemente, o aumento da velocidade com que correm as informações. Talvez isso explique porque 78% das mudanças implantadas em 40 empresas no Brasil (a maioria de grande porte) não tiveram aceitação. Entenda por aceitação a aplicação efetiva da novidade e o comprometimento dos empregados com a nova realidade.
Uma das consequências dessa dificuldade de assimilação é que 68% das transformações ocorridas nos últimos dois anos ainda necessitam de suporte complementar, segundo o estudo. Além disso, 6% dos executivos e gestores ouvidos pela consultoria relataram que ainda tinha preocupações organizacionais em decorrência dela e 2% ainda apresentavam características de resistência aberta à mudança.
Simone da Costa, diretora geral da Dextera e uma das responsáveis pela pesquisa, entende os números acima como a confirmação de que “não houve uma gestão mais estruturada do processo de engajamento, um olhar para a sustentação do trabalho, porque os funcionários ainda estão recisando de suporte.”
Para Simone, os principais responsáveis pelo impacto negativo das mudanças são os líderes – do CEO ao primeiro nível de gestão. “Fica claro que a liderança ainda é imatura na hora de gerir mudanças”, diz ela. “Os gestores não perceberam que é deles o papel-chave nesse contexto. A tendência da liderança é delegar”.
Essa transferência de responsabilidade pode acontecer, por exemplo, com a área de Recursos Humanos ou com um departamento especificamente voltado à gestão de mudanças, criado nos últimos anos por algumas empresas. “Ambas são áreas de apoio, que estão ali para orientar e dar suporte, mas a responsabilidade na condução da mudança é dos gestores, no dia a dia”, afirma Simone.
Um dos principais erros cometidos pelos chefes é, segundo a consultora, designar poucas pessoas para conduzir muitos projetos ao mesmo tempo. Em algumas das empresas que fizeram parte da pesquisa, havia 50 projetos acontecendo simultaneamente. “Mesmo em companhias gigantes, este é um número muito alto”.
Apesar das constatações negativas, o estudo também identifica um pequeno avanço positivo na maneira de conduzir as mudanças mais recentes – em comparação aos 68% que ainda precisam de suporte para lidar com mudanças de dois anos atrás. Hoje, um terço das empresas consegue manter o cronograma e o orçamento originais na maioria dos projetos e 42% delas alcançam os objetivos iniciais na maioria desses trabalhos.
Para que esses resultados sejam mais satisfatórios, Simone chama a atenção para o significado de “alcançar os objetivos iniciais”. “Cumprir o cronograma não é tudo”, afirma. “Ainda existe uma leitura equivocada do que é cumprir objetivos. Não é apenas dar uma ferramenta nova a um pequeno grupo. É preciso que toda a organização esteja adaptada à mudança”.
FONTE: Época Negócios